Na última década, os princípios Lean se expandiram por diversos setores saindo daquela caixinha da indústria!!!
Um dos setores que mais fico feliz em ver o Lean sendo aplicado é o setor da saúde, geralmente com excelentes resultados: gostaria de compartilhar algumas reflexões da oportunidade que tive a oportunidade de ver com meus olhos o Lean sendo aplicado na pratica no São Camilo em São Paulo.
Além de ser uma grande oportunidade para redução de desperdícios, redução dos custos operacionais e felicidade de qualquer diretor de hospital, para mim o maior bem que o Lean faz na saúde é salvar vidas. Porque nem sempre heróis usam capas, sabia?
Embora Lean tenha nascido na Toyota nos anos 1950 e 1960, foi somente depois de 2000 que os primeiros hospitais nos EUA, na Europa e na Austrália começaram a explorá-lo, no Brasil como sempre as coisas chegam um pouco mais tarde, mas nem por isso deixam de serem bem aplicadas. Quem teima em dizer o contrário é porque tem aquela velha síndrome do cachorro vira-lata, mas por aqui não tem disso não. Bora ver o que tem sido feito por aqui:
O primeiro Global Lean Healthcare Summit aconteceu em 2007 no Reino Unido e desde então, o interesse cresceu muito rapidamente. Hoje temos uma grande oportunidade de aprender com todos os tipos de exemplos nos quais o Lean fez uma diferença significativa no setor de saúde, desde clínicas e departamentos até hospitais inteiros e até mesmo sistemas de saúde inteiros.
Mas nem todas as experiências iniciais foram bem-sucedidas ou sustentadas, e ainda estamos muito longe de transformar a Lean em uma maneira amplamente reconhecida de trabalhar em todo o setor de saúde. Além disso, os desafios que os provedores de assistência médica ao redor do mundo enfrentam estão longe de serem superados. Populações envelhecidas e estilos de vida pouco saudáveis estão impulsionando a demanda por serviços de saúde mais rapidamente do que o crescimento da renda e das receitas fiscais das classes médias. Além disso, reconhecemos que a qualidade da prestação de cuidados de saúde não melhorou tão rapidamente quanto a qualidade de outros produtos e serviços na economia. Portanto, não é de surpreender que mais e mais profissionais estejam atentos à saúde enxuta.
Mas quais são as lições que podemos aprender com a aplicação do Lean na área de saúde?
1 – Está claro que os princípios Lean podem oferecer melhor qualidade (e segurança) e uma melhor experiência para o paciente (menos filas e retrabalho) e, ao mesmo tempo, fazer melhor uso dos recursos existentes (para tratar mais pacientes) e melhorar a experiência de trabalho do pessoal (menos frustração e estresse).
Este para mim é o ponto alto da aplicação e por isso o coloquei logo de cara, é aqui que vidas podem ser salvas, é aqui que filas de espera são zeradas, é aqui que o valor do ponto de vista do cliente é agregado.
2 – O que distingue a gestão Lean das demais é seu foco no desenvolvimento das capacidades das equipes (médicos, enfermeiros e equipe de apoio), sendo possível gerenciar e melhorar continuamente seu trabalho. Isso começa quando as equipes aprendem a criar estabilidade e padronizar seu trabalho, isso tudo é base para a melhoria contínua.
A prática repetida na solução dos problemas aumenta a capacidade das pessoas de ver e resolver os problemas de amanhã, o que leva a um círculo virtuoso de melhoria contínua. Isso também resulta em funcionários altamente motivados que sentem um forte senso de propriedade de “suas” melhorias, e ainda mais, com isso o tempo perdido com atividades que não agregavam valor, são expendidos no paciente.
3 – Para melhorar significativamente a experiência dos pacientes e proporcionar um melhor desempenho hospitalar, os pontos de melhoria precisam ser unificados ao longo da jornada do paciente desde o primeiro atendimento até a alta (e além…).
O mapeamento dos fluxos de pacientes através dos sistemas de saúde, nos mostra todas as atividades realizadas e consequentemente os pontos a melhorar, com isso os serviços de suporte, recebem as informações necessárias que permitirão que o paciente avance para a próxima etapa em sua jornada de tratamento.
O ponto chave para gerenciar os fluxos de pacientes é torná-los visíveis. Isso começa na entrada, onde a equipe estabelece um plano para todas as etapas esperadas até a alta para cada paciente. Exibi-lo em um quadro de comunicações (em vez de ocultá-lo em um computador) ajuda a equipe a verificar se as etapas planejadas foram concluídas no prazo e dá a oportunidade de coletar o motivo dos atrasos. Assim, a ação pode então ser tomada para diagnosticar e resolver as causas-raiz do problema, em vez de saltar para uma solução e culpar os outros. Coletar o status de pacientes que estão quase prontos para ir para casa e criar um “Hospital Visual” ajuda a acionar as ações necessárias para garantir que eles cheguem em casa a tempo de liberar leitos suficientes para os pacientes que chegam.
4 – Minha quarta reflexão é que ficou claro que apoiar a atividade de melhoria desde o inicio da joranda do paciente e o seus respectivos fluxos visuais apresenta novos desafios para a gerentes e diretores. Eles precisarão gastar mais tempo na linha de frente, entendendo os problemas, eliminando obstáculos, desafiando equipes e treinando a solução de problemas. Talvez o maior desafio seja aprender a administrar fazendo perguntas em vez de dizer aos subordinados o que fazer, talvez o desafio seja saírem de suas mesas e praticar o GEMBA (muitos já o fazem), e este é um grande desafio pois bem sabemos que o tempo é escasso.
O modo Lean de liberar o tempo dos gerentes e diretores é usar um processo de planejamento de gestão visual para estabelecer os principais objetivos da organização e conduzir um diálogo estruturado por toda organização sobre as ações propostas para alcançá-las. Como resultado, os recursos e as energias são focalizados e alinhados através de um processo visual que chega até “a linha de frente”. Usar o mesmo sistema visual para monitorar o progresso e gerenciar os desvios dá à gerência a confiança de que esses poucos objetivos vitais serão alcançados. Isso, por sua vez, reduz drasticamente o número de projetos e reuniões que desperdiçam tanto tempo.
Construir este sistema de gerenciamento visual e os comportamentos muito diferentes que o acompanham leva tempo. É por isso que as diretorias dos hospitais também precisam entender a importância do suporte contínuo para o Lean, e nesse ponto se quiser é só chamar, nós da Eyesight estaremos prontos a mostrar que sim, existe uma forma diferente de enxergar a saúde.
Um grande aprendizado tive e sei que certamente já percorremos um longo caminho para aprender como o gerenciamento Lean pode ajudar os serviços de saúde, mas ainda estamos no início de uma longa jornada para extrair todo o potencial do Lean como sistema de gestão e como estrutura para tornar nosso sistema de saúde Lean.
